生活就是变革，走向美好就是不断改变。“变者，天道也。”           

2015年11月8日，校长吕忠达在七届一次教代会上提出：坚持问题导向、目标导向、业绩导向；实现绩效核发从人员数量为主向绩效为主转变、项目建设经费从补助为主向绩效奖励为主转变、教师个人分配从岗薪为主向个人业绩为主转变、专技岗位聘任从严进宽出向宽进严出转变。           

把人事制度改革置于学校内部管理体制改革的核心地位，将教职工思想、观念、行为转变，作为改革成功与否的衡量尺子。和前五轮人事分配制度改革相比，第六轮改革的力度着实大了许多，难度随之增加了许多。           

实施5个月以来。学校发生了哪些变化？第六轮改革方案落实情况怎么样？带着这些问题，我们调研采访了部分学院，看到了人心向改的场景，也听到了意见和建议的声音，而“四个转变”引起教职工的思想观念和行为变化，使人印象深刻。          

干多干少、干好干坏这回不一样了

学校办学中遇到和出现的问题，是“四个转变”的原因。第六轮改革方案确定的三年目标、第二次党代会和第十三个五年规划制定的五年目标、建设高水平工程技术大学的发展战略目标，是“四个转变”的理由。端走大锅饭，告别平均主义，集体和个人都拿绩效说事、拿业绩说话，是“四个转变”的核心意图。           

“四个转变”更要促进才有所展、劳有所得、功有所奖、过有所咎的激励约束机制形成。           

一石激起千层浪。面对“四个转变”，叫好者有之，抱怨者有之，反对者亦有之。           

外国语学院院长姚剑鹏脸上的表情多是轻松，原因是在第五轮人事分配制度改革中他们就经历了这样的风雨，适应了“转变”带来的大浪淘沙情势。干好干坏、干多干少一个样，已经成为历史。           

外国语学院教师平均年龄39.87岁，45岁以下教师达73.49%，实现“四个转变”青年教师是重中之重。           

“四个转变”不是冷冰冰地挥鞭赶马，是一个有温度的举措。转变不仅给青年教师带来约束，更多的是送来激励。讲业绩的目的是促进青年教师成长。在外国语学院教师读博津贴核发50%，普通进修发30%，期间在一级专业核心期刊第一作者发表论文，津贴再增20%；在二级专业核心期刊发表论文，津贴增发10%。如能主持国家级、省部级、市级社科类课题，津贴分别增发30%、20%、10%。这样一来，教师深造有了收入不减或者减少不多的可能。           

分配制度改革不是让大家向钱看，是要教职工收获成长的幸福感，被认可的成就感，受尊重的荣誉感。           

在外国语学院，教师外出深造进修，总有学院领导的探望，教师家里大事小情，也有学院的关照。情感成为凝心聚力的另一根纽带。一位调往他校的老师，无偿地帮学院建教研室，学院有重大活动，他也来帮忙。为什么？他对学院有一种不舍的情结。           

今后都要拿绩效说事、业绩说话了

没有目标就没有动效，没有考核就没有成效，没有制度就没有长效。           

“四个转变”就是要调动二级学院的积极性、调动每一位教职工的工作积极性。           

总体有目标，个体有指标。电信学院对业绩实行量化考核，教师基本业绩核定410分，教学、科研、学生指导有着不同占比，充分考虑教师能力、兴趣不同的特点，将教学的底线定位90课时，要求其中理论课不低于48课时，科研底线分定位15分。完成底线任务，教师可以完全支配教学、科研的时间和精力，教师在不同方向、不同侧重点上自由发展，在承受压力的同时，享受愉悦的伴随，实现快乐成长。           

院长张永平说，“四个转变”不是要不要转变，而是必须转变。问题是如何转变？学校有学校的安排，学院就该有学院的打算。电信学院的打算是安稳转变、平稳过渡，工作重心不仅体现在第六轮改革方案的落实上，更要在统一思想、形成观念上下硬功夫，让绩效和业绩成为日常经、四季歌，推进学院各项事业建设。           

张永平建议，在实现“四个转变”过程中碰到一些问题，一定要重视起来，学校、学院需要制定跟进政策，不让问题成为难题，防止形成新的发展阻碍。           

随着学校管理中心下沉，二级学院的作为愈发显得重要。在第六轮改革方案落实中，各学院都召开了教代会或教职工大会，用现代大学制度中的基本制度，自下而上地实现民主管理、科学管理，通过教代会，二级学院的改革方案的民主意识表达充分，民主基础更加厚实，形成了推进改革的力量。           

二级学院扩权了责任也大多了

创新已经上升为国策。创新是事业形成发展的源头活水，更是学校成长进步的不竭动力。           

“四个转变”着眼于创新，成就于创新。           

第六轮改革方案，赋予二级学院岗位设置及聘任权、岗位职责管理及考核权，奖励性绩效的分配权等更多管理权限，调动二级学院的积极性，使校院两级管理得以完善。           

对于二级学院而言，机遇和挑战同时呈现在面前。           

建筑与交通工程学院在第六轮改革方案落实过程中，大胆用权，使一些难题得以破解。           

教师业绩核算中有这样的情况：一个科研项目，常常不是一个人承担，而是由团队来实现，第一负责人、第二负责人和其它成员业绩分占比当然不能一样，问题是第二负责人在项目完成过程中出力流汗不少，业绩核定显得有些吃亏。这个问题的解决，得益于“双负责人制”的产生，院长蔡可健感慨于巩学梅老师的智慧，更感动于她的大度。项目由两个人共同负责，业绩分核算各占50%，从而使政策的公平性、公正性得以较好体现，不失于一个创新或称突破。           

横向科研经费管理费的提取，一般是学校和学院分别为3%，建交学院的横向科研项目占全校比例最大，经费额度自然最高，这次想把提取额度提高到12%。一位老师问蔡可健为什么？蔡可健在会议上解释，提高横向科研管理费不是无据可依，许多高校的提取比例都在20%至25%之间，这样做也不是劫富济贫，关键是管理费如何使用，建交学院要做到取之于科研用之于科研，专款专用，以此助推做大科研这块蛋糕。会后，他又和提意见的老师谈心，达成一个共识，做科研个人能力非常需要，但离开学校这个平台和条件，完成科研愿望也难以实现。二人握手言欢。           

调研采访的过程是兴奋的，我们得到的信息佐证了原来的设想，达到甚至超过了我们的预期。“四个转变”目前还是刚刚开头，更多的转变正未有穷期。